Hvordan bliver forretningen klar til forandringer?

Forrige

Næste

Erfaringer med forandringer

Forandringer er spændende, farlige, besværlige, sjove, uundværlige, resultatskabende og meget mere. De er grundlaget for udvikling. Som leder er det vores ansvar at skabe en kultur samt processer og systemer, der top tuner vores forandringsmuskel. Men i mange mindre og mellemstore virksomheder skal et komplekst forandringsprojekt gennemføres samtidig med, at de normale driftsopgaver løses. Så hvordan skaber vi et miljø, hvor medarbejdere og ledere i presset dagligdag tror på ”min kollega gør sit bedste” og er trygge ved at sige til og fra i forhold til egne styrker samtidig med de ved, at forandringerne er vigtige for virksomheden.   

De forandringer vi syntes bedst om, er typisk dem vi selv har været med til at beslutte og kan implementere i eget tempo ved hjælp af egne metoder og værktøjer, det er sjældent muligt fuldt ud i en virksomhed. Men vi kan arbejde for, at forandringen giver mening for så mange som mulig. Når virksomheden arbejder på et solidt fundament af både hårde og bløde data samt deler viden i virksomheden skabes mening. Hvis vi samtidig åbent prioriterer forandringerne og kun gennemfører de vigtigste for virksomheden undgår vi at overtræne forandringsmusklen.  

Forandringen skal være vigtig for virksomheden

Jeg tror alle kender begrebet en brændende platform eller udtrykket ”der skal lig på bordet før…” begge udtrykker, at der skal forandring til og det er vigtigt. Måske udtrykker de også, at der gik lidt for lang tid inden vi tog aktion. Men de beskriver også meget præcist, at der skal være en forståelse af behovet, vi skal mærke vigtigheden eller kunne se muligheden for succes. Der hvor jeg har set forandringer lykkes, har jeg mødt top motiverede og ærlige ledere, der stiller sig i front for forandringen og smitter hele virksomheden med motivation. Ledelsen viser med sine handlinger, at forandringen er vigtig og hvad den betyder for virksomheden samt medarbejderne. Bekymringer bliver mødt med forståelse og måske giver de anledning til der justeres i planen for at skabe det ønskede resultat. Moralen er, når resultatet er vigtigt, er vi mere imødekommende over for udfordringerne og flere i virksomheden bliver medinddraget og ansvarlige. Forandringer skal derfor prioriteres og kun de vigtigste skal gennemføres.

Vær bevist om ledelsens styrker

Et opkøb af en virksomhed skaber et vækstpotentiale for virksomheden. Men kan have personlige konsekvenser for den enkelte. Når vi arbejder med vækstpotentialet, er det typisk de hårde økonomiske data som øget markedsandele, mere omsætning og et stigende overskud, der er i fokus. For nogle af de berørte medarbejdere er det primært de bløde data, der fylder. Skal jeg have ny chef, skal jeg betjene de samme kunder og hvad med min bil skal den skiftes. Som ledelse har vi forskellige styrker, som kan gøre det sværere eller nemmere at give plads til bekymringer. Hvis du er god til de hårde data og er udfordret, når det gælder de bløde data, er det vigtigt, at en af dine kollegaer i ledelsen kan forstå de bløde data. Min anbefaling er at være bevist om, hvordan dine og den samlede ledelses styrker bedst spiller alle go’e.       

Vær bevist om virksomhedens styrker

I enhver virksomhed er der nogle opgaver, som man sammen er bedre til at løse en andre. Virksomheden er måske verdensmester i at opdyrke nye markeder og få nye kunder fordi virksomhedens medarbejder er entreprenante. Omvendt kan det være, at after-sales oplevelsen for kunderne kunne forbedres fordi processer og systemer har mangler. Udvider man forretningen med et nyt produktområde, hvor after-sales er essentielt for succes, bliver manglerne i virksomhedens systemer og processer pludselige synlige. De ansvarlige kan opleve det som kritik, utrygt at de skal ændre arbejdsmetoder eller som en uoverskuelig opgave at komme i mål med. Ved at være bevist om virksomhedens styrker og som ledelse tage ansvaret for hvordan vi gør i dag, bliver det nemmere at få flere medspillere.

Bliv klogere   

I løbet af en forandringsproces, under implementeringen og når forandringen er fuldt indfaset er det vigtigt at opsamle erfaringer – både de bløde og de hårde. Fik vi den øgede markedsandel vi gik efter, blev overskuddet øget med 10% og havde vi en engageret og motiveret organisation, der spillede hinanden go’e. Et projekt styrer forandringen indtil go-live og efterfølgende tager driften over. Men hvem er ansvarlig for at opsamle erfaringer på tværs og sikre, at de hjælper os med at blive klogere. Det kan lyde som spild af tid, og tid som vi i stedet for burde bruge på at ”besøge kunder”. Men at give plads til at blive klogere øger kompetencerne i virksomheden og muligheden for at lykkes bedre med næste forandring – specielt hvis vi kigger på både de hårde og bløde erfaringer.