Virksomheden leverer gode resultater og har høje vækstrater. Men supportfunktionerne føler sig pressede og taler om de har svært ved at følge med. Det vigtigt at lytte og tage aktion for at vende udviklingen, fordi det ellers får konsekvenser for forretningen og de resultater, der forventes på længere sigt. Indledningsvist bedes der ofte om flere ressourcer og nye systemer. Men måske er løsningen en helt anden.
Af: Jane Wenzel Østergaard, Specialist i transformation og forandring & CEO DecisionMaking ApS
Den klassiske konflikt
Supportfunktionernes opgave er at rådgive kerneforretningen, indenfor f.eks. finans, kvalitet, IT, HR eller det regulatoriskområde. Medarbejderne er fagligt meget dygtige og vil meget gerne at kerneforretningen gør mere, f.eks. for at opfylde nye krav. Kerneforretningen er fokuseret på at skabe resultater, - producere, sælge eller udvikle produkter, og nye krav kan opfattes som en forhindring for at opnå resultaterne. Det opfattes ofte som supportfunktionen mangler forretningsforståelse. Både supportfunktioner og kerneforretningen er på den måde med til at skabe den klassiske konflikt
Som ledere skal vi være opmærksomme, når forretningen taler om manglende produktgodkendelser eller komplicerede og ressourcekrævende processer. Hvis supportfunktionerne på samme tid mangler ressourcer, og sygefraværet eller medarbejderudskiftningen er stigende, er det blevet tid til at handle inden effekten kan måles på forretningens resultater.
Årsager
I mange vækstvirksomheder har forudsætningerne for at være supportfunktion ændret sig. Nye forretningsstrategier betyder, at kerneforretningen efterspørger en anden rådgivning, og ny lovgivning betyder, at det er blevet mere komplekst at opnå godkendelser, dele data eller ændre på sin organisation (ansætte/fyre medarbejdere). Derfor er det vigtigt at integrere virksomhedens strategier og initiativer på tværs, så en plan om at bygge en ny fabrik kan gennemføres samtidig med at nye lovkrav implementeres, eller nye markeder kan opbygges selvom krav til produktgodkendelser øges.
Ved højt sygefravær eller stigende medarbejderudskiftning er der en risiko for at tabe viden, og på sigt komme i en situation hvor ”licence to operate” kommer i fare. Det er muligt at miste 60-80% af en supportfunktion på bare få måneder, og en underbemandet supportfunktion kan få alvorlige konsekvenser for kerneforretningen. Risikoen for tab af medarbejder skal vurderes meget grundigt, fordi på nogle fagområder er efterspørgslen på arbejdskraft væsentlig højere end udbuddet. Selvfølgelig er der globale forskelle, som kan afhjælpe i situationen. Ligesom corona har vist os, at det er muligt at arbejde sammen digitalt og vi dermed i mindre grad behøver at sidde på samme adresse.
Kravet om høj faglighed i supportfunktionerne, kan betyde at den dygtigste specialist er blevet leder. Men måske betyder det at både den dygtige specialist og medarbejderne taber energi, lyst og interesse. Der er set mange rigtig gode eksempler på, at der i supportområderne er mulighed for både at være leder, specialist og projektleder også uden organisationen øges i antal medarbejdere.
At udvikle den bedste udgave
Medarbejdere i supportfunktioner er specialister og tager derfor naturligt et stort fagligt ansvar i virksomheden. Ledelse af supportfunktioner kræver derfor et solidt kendskab til kerneforretningen og en robust leder, der kan sammenkoble kerneforretningens behov med faglige krav fra f.eks. myndigheder og skabe en balance. Lederens opgave bliver at skubbe på, bakke op, sætte retning og prioritere samtidig med både organisationen og den enkelte udvikles.
Mange medarbejdere i denne type organisation motiveres af at styre sig selv og demotiveres af at blive kontrolleret. Det kunne få en til at tro, de ikke behøver ledelse. Men de har i høj grad brug for ledelse, tilpasset deres behov.
Det er derfor vigtigt at lederen/ledelsen sætter fokus på det strategiske, udvikling af både teamet og den enkelte samt ændrer mindsettet både hos sig selv, medarbejderne og internt i virksomheden. For ligesom kerneforretningen har et produkt (udvikling af produkter, produktion af produkter eller salg af produkter), så har supportorganisationen også et produkt. Det faglige produkt kan være produktgodkendelser, den finansielle månedsrapport, en bestået audit eller en gennemført træning. Ved at arbejde med det faglige produkt som en driftsopgave, og f.eks. rapportere om resultaterne, planlægge og prioritere skabes der en ny energi og anerkendelse.
Så en game changer for den pressede supportorganisation, der beder om flere ressourcer og nye systemer kan være at sætte fokus på ledelse for at udvikle organisationen til den bedste udgave, der leverer et produkt som anerkendes for at støtte kerneforretningen optimalt.
The company delivers positive results and has high growth rates. But the support functions feel pressured ...»
Virksomheden leverer gode resultater og har høje vækstrater. Men supportfunktionerne føler sig pressede ...»
Den regulatoriske chef har ansvaret for at virksomheden lever op til den produktlovgivning, der er på ...»
En chef med ansvar for administrative opgaver i en virksomhed. Det kan være indenfor finans, BI, IT, ...»
Jane blandt andet været ansvarlig for følgende forretningsudviklingsopgaver: Etablering af en fælles ...»
Jane har været ansvarlig for følgende digitaliseringsopgaver: Udvikling og implementering af digitaliseringsstandard ...»